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La estrategia “Blue Ocean” / The strategy “Blue Ocean”

Desde el comienzo de la era industrial, las empresas se han sumergido en una competición feroz. La lucha por la ventaja competitiva, la guerra por la cuota de mercado, o la contienda por la diferenciación han sido un denominador común en los planes estratégicos de nuestras compañías. Las sociedades están nadando en sus océanos rojos, librando combates encarnizados para poder subsistir. En el “océano rojo”, los límites industriales se definen y se aceptan, los precios están condenados a la baja, y la regla básica del juego es la bien conocida competitividad. Estos nichos de mercado se masifican,

mientras que los clientes potenciales a explorar constituyen una difícil, costosa y poco atrayente tarea. Sin embargo, imaginemos por un instante pacíficos escenarios, en los

cuales las iniciativas empresariales se desarrollan sin estas presiones, progresando acorde con los planes estratégicos, y donde la competencia es prácticamente inexistente.

Existen algunos claros ejemplos:-En menos de 20 años, Cirque du Soleil ha crecido en su cifra de negocio a niveles donde otros han necesitado más de 100 años para su

consecución. -Otra compañía de plena actualidad por su entrada en el mercado

español, Curves, (fitness para mujeres con sede en Texas), se ha posicionado con éxito en un sector totalmente saturado, y ha conseguido más de 2 millones de socios, en más de 6.000 localidades, alcanzando una cifra de negocio superior a1 billón. ($) Ya en su tratado, “Leading the revolution” Gary Hamel introducía las pautas básicas para su consecución: la generación de ideas no lineales que provoquen una innovación radical y la búsqueda de estas ideas más allá de la voz del cliente. Si únicamente se hubiese considerado la voz

del cliente, nuestros modernos coches, seguirían siendo carruajes arrastrados por ultra-veloces corceles de bajo consumo, de mínima necesidad dietética Tras estudiar más de 150 movimientos estratégicos en más de 30 sectores industriales abarcando más de 100 años, W. Chan Kim y Renée Mauborgne parecen haber encontrado un paradigma de cómo lograr grandes crecimientos sin que ninguna otra compañía rival pueda “replicar”. Desde el modelo T de Ford, al iPod de Apple estos movimientos estratégicos tienen un denominador común. Todos ellos redujeron la competencia a la mínima expresión y crearon nuevos nichos de mercado con el potencial, sin límite, de un océano azul. Cada

una de esas corporaciones supieron desarrollar su propio oasis y disfrutar de él, al menos durante un cierto periodo de tiempo. De todo ello surgen unas breves reflexiones. ¿Pueden estas estrategias ser utilizadas en otras industrias y en otras entidades? Serán capaces nuestras empresas de converger en sus pensamientos estratégicos para  lograr definir sus propios océanos azules? Será posible que en esas convergencias nuestras firmas consigan los ansiados crecimientos en cifra de negocios y beneficios? Esperemos no tardar otros cien años para ver la bondad de este nuevo paradigma empresarial.

Since the beginning of the industrial age, companies have plunged in a fierce competition. The struggle for competitive advantage, war by market share, or the race for differentiation has been a common denominator in the strategic plans of our companies.
The companies are swimming in red oceans, waging battles fiercely to survive.
The “red ocean” industrial boundaries are defined and accepted, the Prices are facing downwards, and the basic rule of the game is good known competitiveness. These niche markets are massified, while exploring potential customers constitute a difficult
expensive and unattractive task. However, imagine for a moment peaceful stages on
business initiatives which develop without these pressures, progressing in line with strategic plans, and where competition is virtually nonexistent. There are some clear examples: “In less than 20 years, Cirque du Soleil has grown its turnover from business to levels where others have needed more than 100 years for achievement. “Another ompany today for its full market entry Spanish, Curves (fitness for women based in Texas) has been
successfully positioned in a fully saturated sector, and achieved over 2 million members in over 6,000 locations, reaching a turnover of more than a1 billion. ($) Already in his treatise, “Leading the Revolution Gary Hamel introduced the basic guidelines for their achievement: the generation of ideas nonlinear resulting in a radical innovation and the pursuit of these ideas Beyond the voice of the customer. If only it had considered the voice the customer, our modern cars, carriages would remain carried by ultra-fast horses, low-power minimum dietary needs After studying more than 150 strategic moves in more than 30 industrial sectors covering more than 100 years, W. Chan Kim and Renée Mauborgne seem to have found a paradigm of how to achieve large growths without any other company can rival “Replicate”. From the Model T Ford, these Apple iPod
strategic moves have a common denominator. All competition reduced to a minimum and created new niche markets with potential, without limitation, a blue ocean. Each one of these corporations were able to develop your own oasis and enjoy it, at least for a certain period of time. The result was some brief reflections. Can these strategies be used in other industries and other entities? Be able our companies to converge in their strategic               thinking  to refine their own blue ocean? Is it possible that in these convergences our firms get the coveted growths turnover and profits? Hopefully not take another hundred years to see the goodness of this new business paradigm.

2 comments ↓

#1 all2k on 06.14.10 at 5:06 pm

La estrategia “Blue Ocean” / The strategy “Blue Ocean” http://alvarojchacon.com/2010/06/la-estr... ayer tocaba con alguien este tema y lo comparto con ustedes
via Twitoaster

#2 sergeiw on 06.14.10 at 5:08 pm

@all2k Yo tengo el PDF por si lo queres
via Twitoaster

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