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ERES UN BUEN LIDER? / YOU’RE A GOOD LEADER?

Realmente esta pregunta es una de las preguntas que solo pueden responder otras personas, a continuación les comparto la parte teórica de liderazgo que encontré en la internet y me parece importante compartirla en mi pagina que trata mucho sobre liderazgo.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO

Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores.

El liderazgo:

  • Debe incluir a otras personas.
  • Supone una distribución desigual del poder entre líderes y miembros del grupo.
  • Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores.

Dentro del proceso de la Administración hay varios principios (Dirección): armonía de objetivos, motivación, liderazgo y comunicación.

El liderazgo varía de país a país y por la cultura, pues los administradores europeos son más humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japón hay una cultura colectiva y se enfoca más en el grupo que en el individuo y en Europa son más individualistas, en Estados Unidos, la organización es rápida y en Japón no.

Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos.

Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad.

Influencia: hacer que un individuo cambie de opinión o forma de ser.

Componentes del Liderazgo

  • Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
  • Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos.
  • Capacidad para inspirar.
  • Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

TIPOS DE PODER

  • Poder legítimo: como consecuencia del puesto.
  • Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores.
  • Poder de referencia: influencia, por carisma.
  • Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro
  • Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles.

EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA ADMINISTRACION MODERNA

Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos los niveles para tomar decisiones y la responsabilidad de sus resultados. El empowerment ayuda a los gerentes a:

  • Lograr que los empleados se involucren en las decisiones.
  • Aumenta el compromiso y la motivación de los trabajadores.
  • Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a los empleados.
  • Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos.

MODELOS DE LIDERAZGO

Estudios de Likert y la Universidad de Michigan

  • Explotador – autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicación descendente, la tdd la lleva la alta dirección.
  • Benevolente – autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados.
  • Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participación, comunicación ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior.
  • Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas económicas con base en la participación en grupo, comunicación ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en grupo.

Estudio de Lewin, Universidad de Iowa

Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad:

  • Líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.
  • Líder participativo o democrático: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación.
  • Líder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los líderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.

El grid gerencial

Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene 2 dimensiones, preocupación por las personas y por la producción (incluye las actitudes del supervisor hacia la calidad de las decisiones políticas, procedimientos, etc.)

ADMINISTRACION (1,9)

CLUB CAMPESTRE

Se proporciona considerable atención a las necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, se crea una atmósfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo.

ADMINISTRACION (9,9)

EN EQUIPO

La realización del trabajo está a cargo de personas comprometidas: la interdependencia a través de un interés común, por el objetivo de la organización propicia relaciones de confianza y de respeto.

ADMINISTRACION (5,5)

CENTRADA EN LA ORG Y EN EL PERSO

Un desempeño adecuado de la organización se consigue al equilibrar la necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio.

ADMINISTRACION (1,1)

EMPOBRECIDA

Conviene realizar el mínimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al personal de la organización.

ADMINISTRACION (9,1)

OBEDIENCIA – AUTORIDAD

La eficiencia en las operaciones de logra al estructurar las condiciones de trabajo de tal manera que los elementos humanos interfieran lo menos posible.

MODELOS DE CONTINGENCIA

Si alguien posee ciertas cualidades y tiene determinados comportamientos no asegura que un líder sea efectivo, pues hay varios subordinados y los contextos son diferentes. Los modelos de contingencia ayudan a tener una mejor visión del entorno para saber que cualidades mejorar. El modelo consiste en estudiar la relación que hay entre cómo es el administrador, que hace, y la situación en la que toma lugar el liderazgo. Hay 3 modelos que son:

MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLER

Un líder es efectivo dependiendo de sus características y de su situación y explica cómo un líder puede ser efectivo en una situación y como a veces no.

Estilo del líder: Las características del liderazgo que un gerente utiliza:

- Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados.

- Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.

Características situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es una situación para un líder:

  • Relaciones líder – empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales con su líder.
  • Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos están conscientes de las necesidades que hay que cubrir.
  • Posición de poder: Es la suma del poder legítimo, por recompensa y coercitivo que tiene un líder por la jerarquía que tienen dentro del organigrama.

Usando el modelo de Fiedler

Se pueden combinar relaciones líder – empleados, estructura de las tareas y posición del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de liderazgo son características que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes serán más efectivos cuando:

  • Se colocan en situaciones que se adopten más a su estilo.
  • Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.

TEORÍA DE PISTA – META DE ROBERT HOUSE

Propone que el líder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera:

  • Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo.
  • Recompénsalos por su alto desempeño y por el logro de metas con los beneficios que el desea.
  • Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstáculos para un desempeño más alto y mostrar confianza hacia ellos.

Esta teoría dice que los líderes deben tener estos 4 comportamientos para motivar a los empleados:

  • Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento de metas, desempeño de tareas y pasos para realizarlas.
  • Comportamientos de soporte: es similar a la consideración e incluye expresar interés hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes.
  • Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen decisiones.
  • Comportamientos orientados al desempeño: motiva a los subordinados a dar su máximo esfuerzo.

MODELO DE LOS LIDERES SUSTITUTOS

Las características de los subordinados, de la situación o el contexto tienen más influencia que el líder y hacen que el liderazgo sea innecesario, y este modelo de contingencia lo sustituye. Por lo tanto un líder es efectivo cuando sigue cuidadosamente los pasos en una situación en un contexto específico.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:

  • Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas.
  • Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.
  • Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.

Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional

El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo desempeño. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeño es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeño es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional.

GENERO Y LIDERAZGO

Los administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientos diferentes en cuanto al liderazgo, es más se dice que las mujeres tienen mayor facilidad para entablar relaciones orientadas y los hombres para orientar las tareas. Las mujeres a veces son más participativas que los hombres y muchos estudios demuestran que tanto los hombres como las mujeres tienen la misma capacidad y oportunidades para ser líderes eficientes.

Modelo de cualidades: Identifica las características personales que se necesitan para ser un líder efectivo, algunas son: inteligencia, conocimiento y experiencia, dominio, confianza, alta energía, tolerancia, etc.

Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un líder para influir y son:

- Consideración: Indica que el administrador confía, respeta y cuida a sus subordinados, ver más allá del bien personal.

- Iniciación de la estructura: Es para asegurarse que los subordinados hacen correctamente su trabajo, y que la organización es efectiva y eficiente. Algunas formas de iniciar la estructura es: asignar tareas a los individuos, decidir que trabajo hay que hacer, hacer horarios, obedecer las reglas y motivar a los empleados.

Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un líder:

  • Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento consideración
  • Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento iniciación de la estructura.

Otra forma de clasificación es:

  • Comportamiento de soporte consideración

Tareas que orientan el comportamiento iniciación de la estructura.

INICIO DEL LIDERAZGO

En primer lugar el liderazgo se inició con la búsqueda de las características personales universales que los líderes podrían tener en algún grado mayor que los no líderes.

Un segundo enfoque trataría de explicar el liderazgo en términos del comportamiento que una persona observa.

Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigación.

FORTALEZAS:

Se encuentran características comunes entre la gente con liderazgo (ambición y energía, deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en uno mismo, inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo)

DEBILIDADES:

Las características anteriores no garantizan el éxito, ya que pasa por alto las necesidades de los seguidores; además no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales.

Los lideres podrían ser irrelevantes cuando los subordinados posean características como experiencia, entrenamiento, orientación “profesional” o indiferencia hacia las recompensas organizacionales y por lo tanto se pueda sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo.

Las metas explícitas formalizadas, las reglas rígidas y los procedimientos y grupos cohesivos de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal.

Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo tienen características y comportamientos similares porque a pesar de que los estereotipos de mujeres y hombres posean características diferentes al ejercer el liderazgo, la eficacia radica en la combinación de estas características.

En las organizaciones de hoy en día, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el compartir la información está reemplazando las estructuras rígidas, el individualismo competitivo, el control y el secreto.

Las características de un líder eficaz son:

    • Se administran bien a si mismos: son capaces de pensar por si mismos y pueden trabajar independientemente sin supervisión.
    • Están comprometidos con un propósito externo a ellos.
    • Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un máximo de impacto.

Son valientes, honestos y dignos de crédito

El liderazgo tiene raíces biológicas basados en dos sustancias químicas – seratonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de la agresión, mientras que altos niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de competir.

El liderazgo moral es el que no está libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier líder se debería de considerar tanto los medios utilizados por este para lograr sus metas como el contenido moral de dichas metas.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Análisis Tradicional:

Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo:

- El liderazgo carismático.

- El liderazgo autoritario.

- El liderazgo legal burocrático.

Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologías. Una de las más conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores después de los años 40 de la obra de Lewin. Su clasificación es un punto de referencia obligatorio para cualquier análisis. Según estos autores los líderes se dividen en:

- Autoritarios.

- Paternalistas.

- Laissez-faire (“dejar hacer”).

- Democráticos.

- Participativos.

Esta división se hace atendiendo a la manera de:

  • Determinar los objetivos del grupo;
  • Tomar las decisiones en el grupo;
  • Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder;
  • Calidad que se consigue en la realización de las tareas;
  • Participación que se garantiza a los miembros del grupo;
  • Origen y dirección de los flujos de información;
  • Forma cómo se realiza el control;
  • Promociones en el interior del grupo;
  • Quién reparte sanciones y gratificaciones.

Según este análisis, los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios, pero sU trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderes democráticos.

Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los grupos con líderes paternalistas o democráticos.

En el primer caso los miembros abren haces de relación hacia los líderes, en el segundo son los miembros los destinatarios de la interacción. Los flujos de información son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cúspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el caso de los líderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democráticos y participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo.

Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influencia en la eficacia del grupo.

ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO.

Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del líder son lo que llamamos en lenguaje técnico: estilos de liderazgo).

1. La dimensión de “consideración” o grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensión tiende a ser alta, el líder se caracteriza por el favorecimiento de la aparición de relaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su participación en la toma de decisiones.

2. La dimensión de “iniciativa para la estructura”. En este caso el líder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtención de las metas del mismo. El líder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecución de las metas propuestas.

Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta consideración son muy aceptados y logran un clima de distensión y bienestar, mientras que los líderes de iniciación a la estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido.

3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan, han distinguido líderes “centrados en los empleados” y líderes “centrados en la producción”, con resultados en cuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusión de que la conducta del líder contenía estas dos dimensiones: la “consideración” y la “iniciativa para la estructura”. Estos creen que la falta de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo.

Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideración constituirían el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los años, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la conclusión de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo dependerá de factores situacionales.

  • La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la teoría de McGregor. El líder que se inspira en la teoría X se basa en modelos coercitivos, mecanicistas, económicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve por motivaciones crematísticas.

En el caso de la teoría Y se produce la integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización. Los trabajadores están contentos con las tareas que se les ha encomendado, son responsables, demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias económicas.

5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler elaboró la llamada escala del compañero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya habido amplias divergencias en su definición, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera:

a) Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describen al compañero de trabajo menos apreciado en términos negativos, se preocupan primariamente del éxito en su tarea, es decir, están “centrados en la tarea”.

b) Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias.

Control Alto Moderado Bajo

de la

situación.

Relaciones

Líder- Bueno .Bueno .Bueno .Bueno Deficiente. Deficiente. Deficiente .Deficiente

Miembro.

Estructura Estructurado. No estructurado. Estructurado No estructurado

de la tarea.

Poder de Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

posición.

El eje horizontal está dividido en las ocho situaciones de control. Cada situación representa una combinación única de relaciones líder-miembro, estructura de tarea y poder de posición. El eje vertical indica el nivel de eficacia del líder.

En el cuadrante enmarcado entre ambos ejes aparecen las líneas que señalan aquellas situaciones en las que se predice que los líderes con baja CMA (línea de puntos) y de alta CMA (línea de trazo sólido) serán eficientes.

Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de control (situaciones I, II, III) se plantea la hipótesis de que los líderes centrados en la tarea (baja CMA) serán más eficaces que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado (situaciones IV, V y VI) se predice una mayor eficacia de los líderes centrados en las relaciones interpersonales. Finalmente, se establece la hipótesis de que los líderes de baja CMA centrados en la tarea serán más eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones VII y VIII).

En resumen, Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los líderes centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado.

Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un meta-análisis para comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los investigadores:

  • La teoría contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo basada;
  • En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las situaciones de liderazgo respaldaron la teoría exceptuando la situación II, y
  • En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho situaciones (IV, V y VI) dieron resultados en apoyo total, consiguiéndose un apoyo parcial para las situaciones I, II, III, IV y VIII.

Este último hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algún refinamiento teórico. Dado que la validez de la escala de CMA está sujeta a dudas, este refinamiento podría suponer una nueva conceptualización del significado del compañero de trabajo menos apreciado.

Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigación. Este hecho implica que la eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones.

6.La teoría de los “caminos de meta” ha sido propuesta en la década de los 70 por Evans y House. Estos sostienen que los líderes pueden exhibir más de un estilo de liderazgo. En este punto contrastan con Fiedler, que cree que los líderes tienen un estilo dominante. Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:

  • Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qué debería hacerse y cómo debería hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estándares de rendimiento.
  • Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados, mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales.
  • Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideración sus ideas al adoptar decisiones.
  • Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el máximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.

Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que los líderes exhiben más de un estilo de liderazgo.

Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingentes. Estos son variables de situación que hacen que un estilo de liderazgo sea más eficaz que otro. En el contexto actual, estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino-objetivo. Este modelo presenta dos grupos de variables contingentes:

1.- Las características del empleado.

2.- Los factores ambientales.

Las cinco características del empleado más importantes son:

  • La localización del control,
  • la capacidad de tarea,
  • la necesidad de logro,
  • la experiencia
  • la necesidad de claridad.

Los tres factores ambientales relevantes son:

1.- La tarea del empleado,

2.- El sistema de autoridad

3.-El grupo de trabajo.

Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal.

La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores contingentes ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. Las características del empleado de necesidad de logro, de experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de los empleados respecto al liderazgo.

Para la dirección pueden considerarse tres importantes consecuencias:

-En primer lugar, los lideres poseen y utilizan más de un estilo de liderazgo. Los gestores, por consiguiente, no deberían dudar en probar nuevas conductas cuando la situación así lo demande.

-En segundo lugar, los gestores deberían modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las características de los empleados. Los empleados con alta necesidad de logro, poca experiencia y alta necesidad de claridad deberían ser objeto, por lo general, de un liderazgo directivo que aumente su satisfacción y mejore su rendimiento.

-Y en tercer lugar, el grado de estructuración de la tarea es un factor contingente importante. Los directivos deberían considerar la utilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea sea estructurada. En este contexto, la supervisión de apoyo produce satisfacción, puesto que los empleados ya saben lo que deben hacer.

7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participación de los miembros de la organización en la toma de decisiones.

8. En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera.

L L

L
Líder

E1 E5 E
Empleado

Creación de roles

Dentro del grupo

E1 E2 E3 E4 E5 E2 E3 E4

Fuera del grupo

Liderazgo típico Liderazgo diádico

En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados.

Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan diada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el “modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD)”. Se dice que la formación de diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo.

Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigación ha confirmado esta predicción.

El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:

  • Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para la cooperación.
  • Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse.
  • Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.

4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes.

9. En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teoría del liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo “carismático”, “heroico”, “transformacional” o “visionario”. Estas perspectivas, competitivas entre sí pero interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusión entre los investigadores y los gestores en ejercicio. Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir nos han ofrecido una teoría practica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismático.

Muchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo transaccional. Elliderazgo transaccional centra su atención en las transacciones interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Se considera a los líderes desarrollando conductas que mantienen una interacción de calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos características subyacentes al liderazgo transaccional son:

a)Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y

b)Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.

El liderazgo carismático hace hincapié “en la conducta simbólica del líder, en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicación no verbal, en el recurso a valores ideológicos, en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder, en la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el líder del auto sacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación”. El liderazgo carismático puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organización, ya que “transforma” al personal para que procure los objetivos de la organización en vez de sus propios intereses.

Los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformación apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos, es decir, a sus valores y a su identidad personal.

Conducta Efecto en los conceptos

Del líder de sí mismos de los Mecanismos Resultados personales

seguidores motivacionales

Los líderes carismáticos ponen en práctica, en primer lugar, tres conjuntos básicos de conductas del líder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas afectan positivamente a los conceptos que de sí mismos tienen los seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivación del empleado hacia una serie de resultados personales, como son el compromiso personal con el líder y con su visión, la conducta de auto sacrificio, el compromiso con la organización, la significancia de la tarea y la satisfacción en la misma, la motivación intrínseca y una mejora en el rendimiento.

El primer conjunto de conductas del líder carismático implica establecer una visión común acerca del futuro. Una visión es “un futuro realista, creíble, atractivo para la organización”. Según Burt Namus, experto en liderazgo, una visión “correcta” es capaz de desatar el potencial humano, ya que actúa como un faro que guía las esperanzas y el propósito común. Por el contrario, una visión “errónea” puede causar graves daños a una organización.

El segundo conjunto de conductas del líder involucra dos componentes clave:

  • Los líderes carismáticos crean expectativas y estándares de alto rendimiento porque saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad.
  • Los líderes carismáticos necesitan expresar públicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran importancia, ya que es más probable que los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difíciles si están persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos.

El tercer y último conjunto de conductas del líder implica que él mismo se constituya en modelo de roles. A través de sus acciones, los líderes carismáticos modelan los valores, rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visión.

El líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de sí mismo:

  • Acrecienta la motivación del seguidor para el logro y para la consecución de objetivos.
  • Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del líder, con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados.
  • La autoestima y auto eficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del líder carismático.

Por el contrario, los conceptos de sí mismos de los seguidores se ven afectados negativamente por un liderazgo carismático destructivo.

El liderazgo carismático afecta la motivación del empleado. Una de las maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrínseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado. Los líderes lo consiguen poniendo énfasis en el valor simbólico del esfuerzo: es decir, los lideres carismáticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la organización y de los intereses colectivos. Los seguidores terminan por entender que su nivel de esfuerzo representa una declaración moral.

El liderazgo carismático aumenta también las expectativas de esfuerzo
rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y auto eficacia. Los líderes elevan también el valor intrínseco del cumplimiento de los objetivos explicando la visión y los objetivos de la organización en función de los valores personales que ellos representan. Los lideres carismáticos aumentan el nivel de significación de las acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un sentido de “crecimiento y desarrollo”, que representan contribuciones importantes al concepto positivo de uno mismo.

En una revisión recientemente se identificaron 35 estudios empíricos que abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados señalados que los líderes carismáticos recibieron altas calificaciones de rendimiento, fueron considerados como líderes más eficaces tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores más satisfechos y productivos que los líderes no carismáticos. Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la dirección.

En primer lugar, los mejores líderes no son simplemente carismáticos, sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismáticos. Los líderes deberían intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo “laissez-faire” (“dejar hacer” o “espera y veamos que ocurre”). El liderazgo “laissez-faire” es el estilo más ineficaz de liderazgo.

En segundo lugar, el liderazgo carismático no es aplicable a todas las situaciones que se producen en las organizaciones. Según un equipo de expertos, el liderazgo carismático es más probable que sea efectivo cuando:

  • La situación ofrece oportunidades para una participación “moral”.
  • Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad.
  • Las recompensas extrínsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento individual.
  • Existen pocas señales situacionales o restricciones que guíen la conducta.
  • Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los líderes como de sus seguidores.

En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organización pueden recibir capacitación para ser más transaccionales y carismáticos. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar una combinación de capacitación para el liderazgo transaccional y carismático para todos los empleados.

En cuarto lugar, los lideres carismáticos pueden ser éticos o faltos de ética. Mientras que los lideres carismáticos éticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de sí mismos, los carentes de ética eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes. La alta dirección puede crear y mantener un liderazgo carismático ético:

  • Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente establecido.
  • Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estándares elevados.
  • Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados; estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoración del rendimiento.
  • Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad.
  • Identificando, compensando y elogiando públicamente al personal que dé ejemplo de una cultura moral elevada.

En resumen, la teoría clásica ha asignado al líder las siguientes funciones:

  • El líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las actividades.
  • El líder como organizador: Planifica, programa, orienta.
  • El líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos.
  • El líder como experto: Ayuda, aconseja, complementa.
  • El líder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime.
  • El líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula.
  • El líder como “portero del grupo”: Representa, identifica, avala.
  • El líder como sustituto de la responsabilidad individual.
  • El líder como víctima propiciatoria.

INTRODUCCIÓN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.

Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la “administración”, ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.

Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman “gerentes”, y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.

Entonces gerencia y lid erizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.

Los líderes políticos, militares, académicos, deportistas y comerciales, durante toda la historia han forjado el estándar y el estilo de vida, la grandeza y el destino de las naciones y continentes. Ha habido líderes buenos y malos, líderes ricos y pobres, jóvenes y viejos. Hay muchos líderes en nuestro mundo de hoy, y sin tomar en cuenta las áreas vocacionales que sirven, tienen varias características en común: Todos son personas altamente motivados que se esfuerzan en alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen elevados estándares de desempeño para ellos mismos. Son curiosos, enérgicos y retados por los problemas no resueltos que los rodean; y ansiosamente reúnen todas sus energías y recursos para superar cualesquiera barreras que estorben la realización de sus objetivos.

Los líderes de más éxito en toda organización ejecutan tareas y actúan en una forma que proporciona a sus seguidores satisfacción y realización al ejecutar el trabajo requerido y llegar al objetivo. Los líderes activan “la voluntad de hacer” de una persona, muestran el camino y guían a los miembros del grupo hacia la realización del mismo. Como observó astutamente el redactor del Eclesiastés, “En donde no hay visión, la gente perece”. Los líderes proporcionan visión a sus seguidores, y la dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito.

YOU’RE A GOOD LEADER?
Actually this question is one of the questions that can only meet other people, then Ishare the theory of leadership that I found on the internet and I think it is important to share it on my page that is very much about leadership.

NATURE OF LEADERSHIP
Leadership: The process by which an individual has influence over people and inspires, motivates and directs its activities to reach the goals, the essence of leadership is to have followers.
Leadership:
• Must include other people.
• assumes an unequal distribution of power between leaders and group members.
• Must have the ability to use various forms of power and influence the behavior of followers.
Within the process there are several principles Administration (Management): harmony of goals, motivation, leadership and communication.
The leadership varies from country to country and culture, for European managers are more humanistic than the Japanese or Americans. In Japan there is a collective culture and focuses more on the group in the individual and are more individualist in Europe, the United States, the organization is fast and in Japan.
Power: Ability to induce or influence the beliefs or actions of other individuals or groups.
Authority is a right in a position to make decisions. Formal authority is a type of power based on the recognition of legitimacy.
Effect: make a guy change his mind or way of being.
Components of Leadership
• Ability to use power effectively and responsibly.
• Ability to understand that human beings have different motivational forces at different times.
• Ability to inspire.
• Ability to act in a way to develop an environment conducive to responding to the motivations and encouraged.
TYPES OF POWER
• Legitimate power: as a result of the post.
• Power of knowledge or experience: consultants.
• Power of reference: influence, charisma.
• Coercive power: punishment, punished, for example: Fidel Castro
• Reward power: to give or withhold tangible and intangible rewards.
EMPOWERMENT: AN INGREDIENT OF MODERN MANAGEMENT
Empowerment: The process of giving authority to employees of all levels to take decisions and accountable for their results. Empowerment helps managers to:
• Ensure that employees involved in decisions.
• Increased commitment and motivation of workers.
• Good managers use the empowerment to delegate authority to employees.
• Increase the skills, obtain new knowledge.
LEADERSHIP MODELS
Likert Studies and the University of Michigan
• Operator – Authoritarian: low confidence in subordinates, motivate people through fear and punishment and sometimes rewards, downward communication, the TDD takes top management.
• Benevolent – Authoritarian: Little confidence in subordinates, motivating with rewards and sometimes with fear and punishment, upward communication, solicit ideas and opinions of subordinates.
• Advisory: A lot of trust in subordinates, using their opinions, sometimes motivated by rewards and punishments applied, allow some participation, upward and downward communication, operational decisions are taken at the lower level.
• participatory Group: Full Trust in subordinates, always get their ideas and opinions and use them constructively, granted financial rewards based on group participation, upward communication, downward and horizontal, the TDD is in a group.
Lewin Study, University of Iowa
The study of power based on the use of authority
• Autocratic Leader: Sorts and expects obedience, is dogmatic and positive and leads through the ability to withhold or give rewards or punishments.
• participatory or democratic leader: Is it refers to subordinates about the actions and decisions proposed and encourages participation.
• Liberal Leader or vent (laissez faire): Make and cook. Granted operational independence to their subordinates, leaders depend on their subordinates to set their goals.
The managerial grid
It is the administrative grid grid or Robert Blake and Jane Mouton. The grid has two dimensions, concern for people and production (includes the supervisor’s attitudes towards the quality of policy decisions, procedures, etc.).
ADMINISTRATION (1.9)
CLUB PICNIC
It gives considerable attention to the needs of staff to achieve satisfying relationships, creating a pleasant and friendly atmosphere and an appropriate pace of work.ADMINISTRATION (9.9)
TEAM
Job performance is the responsibility of people involved: the interdependence through a common interest, for the purpose of the organization fosters relationships of trust and respect.
ADMINISTRATION (5.5)
ORG CENTERED AND IN THE PERSO
Adequate performance of the organization is achieved by balancing the need for work and maintain staff morale at a satisfactory level.
ADMINISTRATION (1.1)
DEPLETED
It should make little effort to get the job done and support the organization’s staff.ADMINISTRATION (9.1)
OBEDIENCE – AUTHORITY
The efficiency of operations achieved by structuring the working conditions so that human elements interfere to a minimum.
CONTINGENCY MODELS
If someone has certain qualities and certain behaviors have no assurances that a leader is effective, as there are several subordinates and the contexts are different.Contingency models help to get a better view of the environment to know what qualities improve. The model consists of studying the relationship between what the manager, who does, and the situation in which leadership takes place. There are 3 models are:

CONTINGENCY MODEL OF FRED FIEDLER
A leader is effective depending on their characteristics and their location and explains how a leader can be effective in one situation and as sometimes not.
Style of leadership: leadership characteristics that a manager uses:
- Focused on relations: managers who care about developing good relations with employees.
- Focused on the task: ensuring that employees do their jobs well.
Situational characteristics: they are 3 and determine how favorable is a situation for a leader:
• Foreign leader – Employee: Extent to which subordinates are, are honest and loyal to their leader.
• Task Structure: The degree to which tasks are clear to subordinates can perform and so they are aware of the needs to be filled.
• Position of power: The sum of legitimate power, reward and coercive by having a leader with the hierarchy within the organization.
Using the model of Fiedler
You can combine leader relationships – employees, task structure and position of power to identify leadership situations and achieve goals. Leadership styles are characteristics that managers can not change and the managers will be most effective when:
• They are placed in situations that take over your style.
• Situations can change to fit the manager.
THEORY OF TRACK – TARGET HOUSE ROBERT
Proposes that the leader can motivate subordinates as follows:
• Clearly identify the results that subordinates try to get on the job.
• reward him for high performance and achieving goals with the benefits that you want.
• Clarify the ways to achieve goals, remove obstacles to higher performance and show confidence in them.
This theory says that leaders must have these 4 behaviors to motivate employees:
• Behavior management: It is similar to the initial structure and includes goal setting, performance of tasks and steps to realize them.
• Support Behaviors: Similar to the consideration and includes express interest to their subordinates and take into account their concerns.
• Participatory Behaviors: let subordinates think and make decisions.
• performance-oriented behaviors, encourages subordinates to give their best effort.
SUBSTITUTE MODEL LEADERS
The characteristics of subordinates, the situation or context have more influence than the leader and leadership make it unnecessary, and this contingency model it replaces. Thus a leader is effective when carefully followed the steps in a situation in a specific context.
Transformational leadership
This kind of leadership change occurs when the leader to his subordinates in 3 ways:
• Make them aware of how important their work for the organization to meet the targets.
• Make them aware of their own needs for personal growth, development and achievement.
• To motivate them to work well, and think not only in personal gain but in the entire organization.
Difference between transactional and transformational leadership
Transactional leadership is leadership that motivates subordinates through its high-performance compensation and repressing its low performance. When subordinates are motivated by a part, is recognized and rewarded for their performance is high and when they are punished and prosecuted is because their performance is low, this is when applied to transactional leadership.
GENDER AND LEADERSHIP
Male and female managers do not behave differently in terms of leadership, it is said that women are more easily able to build relationships and men aimed to guide the work. Women sometimes are more participatory than men, and many studies show that both men and women have the same capacity and opportunities to be effective leaders.
Model properties: Identify the personal characteristics needed to be an effective leader, some are: intelligence, knowledge and experience, control, confidence, high energy, tolerance, etc..
Model behavior: There are 2 types of behavior in a leader to influence are:
- Consideration: Indicates that the administrator trusts, respects and cares for his subordinates, to see beyond the personal property.
- Initiation of the structure, is to ensure that subordinates do their job correctly, and that the organization is effectively and efficiently. Some ways to start the structure is: assign tasks to individuals to decide which job to do, make schedules, obey the rules and motivate employees.
Another way to classify the behavior of a leader:
• When employees have to focus on their performance consideration
• When work has to guide the initiation behavior of the structure.
Another form of classification is:
• Behavior support consideration
Tasks that guide the initiation behavior of the structure.
LEADERSHIP HOME
First, the leadership began with the search for universal traits that leaders could take a greater degree than non-leaders.
A second approach would seek to explain leadership in terms of behavior that a person looks.
A third observes the contingency model to explain the inadequacy of previous theories of leadership to reconcile and bring together the diversity of research findings.
STRENGTHS:
Are common characteristics among people with leadership (ambition and energy, desire to lead, honesty and integrity, self-confidence, intelligence and knowledge relevant to the job)
WEAKNESSES:
The above features do not guarantee success, as it ignores the needs of followers, also does not separate cause from effect and ignores the situational factors.
The leaders may be irrelevant when subordinates possess characteristics such as experience, training, orientation “professional” or indifference to organizational rewards and therefore can replace or neutralize the effect of leadership.
The explicit goals formalized, rigid rules and procedures and cohesive work groups can replace the formal leadership.
It is said that effective male and female managers in the world have similar characteristics and behaviors because despite the stereotypes of women and men having different characteristics to exercise leadership, effectiveness is the combination of these characteristics.
In today’s organizations, flexibility, teamwork, trust and information sharing are replacing rigid structures, competitive individualism, control and secrecy.
The characteristics of an effective leader are:
o manage themselves well: They can think for themselves and can work independently without supervision.

or create competition and focus their efforts for maximum impact.
They are brave, honest and credible
Leadership has biological roots based on two chemicals – serotonin and testosterone. Higher levels of the first seem to improve sociability and aggression control, while high levels of the second substance increase the momentum to compete.
Moral leadership is not free of values. Before you judge the effectiveness of any leader should consider both the means used by this to achieve their goals as the moral content of these goals.
LEADERSHIP STYLES
Traditional analysis:
Weber masterfully identified three prototypes of leadership:
- The charismatic leadership.
- Authoritarian leadership.
- Legal bureaucratic leadership.
When multiplying studies of groups, especially from k. Lewin, the subject of leadership is approached from different perspectives and offer many types. One of the best known is offered by White Lippit and continued after the 40 Lewin’s work.Their classification is a mandatory reference point for any analysis. According to these authors, the leaders are divided into:
- Authoritarian.
- Paternalists.
- Laissez-faire (“laissez faire”).
- Democrats.
- Participatory.
This division is made according to how:
• Determine the objectives of the group;
• Make decisions in the group;
• Type of relationship between members of the group that promotes leadership;
• Quality is achieved in the implementation of tasks;
• Participation ensures that members of the group;
• Origin and direction of flows of information;
• How how is the control;
• Promotions within the group;
• Who delivers sanctions and rewards.
According to this analysis, the most effective groups have authoritarian leaders, but his work does not reach the quality you get groups with democratic leaders.
Relations among group members change in a clear, if we compare the groups with paternalistic leaders or democratic.
In the first case members do open relationship to leaders in the second members are recipients of the interaction. Information flows are poor in the case of parent groups, originate almost exclusively on the cusp authoritarian groups run smoothly in both directions in equity. Control is achieved through standards set by the employer or by the bylaws, in the case of paternalistic and authoritarian leaders, while democratic and participatory groups there is a control or control is held by the group.
All these are aspects that reveal the leader’s behavior and its influence on group effectiveness.
MODERN APPROACHES TO LEADERSHIP.
Have lately emphasized other aspects of leader behavior (do not forget that the leader behavior patterns are what we call in technical language, styles of leadership).
1. The dimension of “consideration” or the extent to which the leader takes into account the feelings of the members of the group. Halpin and Winer (1952) show that when this dimension tends to be high, the leader is characterized by the appearance of favoring the personal, very friendly, a great willingness to listen to subordinates and allow participation in decision making .
2. The dimension of “initiative for the structure.” In this case the leader facilitates and leads the group interactions that tend to obtain the same goals. The leader is characterized by the behavior assigned to specific tasks group members and workers expected to maintain conduct outlined and defined for achieving the goals.
It is evident that in the first case, the highly regarded leaders are widely accepted and achieve a climate of relaxation and wellbeing, while the leaders get an introduction to structure effective actions, but never in a relaxed group atmosphere.
3. Other research, as some studies at the University of Michigan, have distinguished leaders “focused on employees ‘and leaders’ focus on production, with results in terms of types of relationships and work performance similar to those obtained inresearch cited above. Researchers at Ohio State University concluded that the conduct of the leader containing these two dimensions: the “consideration” and “initiative for the structure.” They believe that the lack of consideration does not promote job satisfaction and employee loyalty. With these two dimensions produced four behavioral styles of leadership.
Initially broke the hypothesis that high-style structure and high consideration would be the best style of leadership. Over the years, the effectiveness of high-top style has been tested frequently. Overall, the results have been mixed. Thus, the researchers concluded that there is a leadership style which can be regarded as the best. It argues, however, that the effectiveness of a particular leadership style depends on situational factors.
• The humanistic school, meanwhile, has studied leadership styles, on the theory of McGregor. The leader who is inspired by the Theory X is based on coercive models, mechanistic, economic, and that the worker, hates the job, does not want responsibilities, financial considerations motivated moves.
In the case of Theory Y is produced by the integration of individual interests with organizational goals. The workers are happy with the tasks entrusted to them are responsible, demonstrate their ability and experience, range of economic lost.
5. The contingency model or leadership effectiveness. It was developed by Fiedler (1967). Fiedler developed the so-called less valuable partner scale (CMA) to identify the styles of leadership. Fiedler argues that the CMA scale indicates whether a leader has a style focused on the task or relationship-centered style. Although there have been wide divergences in their definition, these styles have been characterized as follows:
a) It is believed that people with low levels of CMA, ie describing the less esteemed colleague in negative terms, is primarily concerned with success in his task, ie they are “on task.”
b) On the other hand, people who describe their least esteemed colleague in relatively positive terms (people with high CMA) are considered as focused on relationships, ie, spatially concerned to achieve and maintain satisfactory interpersonal relationships.
High Moderate Low Control
of
situation.
Relations
Well leader. Well. Well. Good Poor. Poor. Poor. Poor
Member.
Structured structure. Unstructured. Structured Unstructured
of the task.
Power Strong Weak Strong Weak Strong Weak Strong Weak
position.
The horizontal axis is divided into eight control situations. Each situation represents a unique combination of leader-member relations, task structure and position power.The vertical axis indicates the level of effectiveness of the leader.
In quadrant framed between the two axes appear the lines indicate those situations in which it is predicted that leaders with low CMA (dotted line) and high CMA (solid dash line) are efficient.
For situations in which the leader has a high degree of control (situations I, II, III) was hypothesized that the leaders focused on the task (low CMA) will be more effective than focusing on the relationships (high CMA .) Under conditions of moderate control (situation IV, V and VI) are predicted more effective leaders focus on relationships.Finally, it is hypothesized that low CMA leaders focused on the task will be more effective under conditions of low control (situations VII and VIII).
In summary, Fiedler argues that the task-centered leaders are more effective in high or extreme situations under control, but that leaders focus on relationships tend to be more effective in moderate control situations intermediate.
The Fiedler contingency model was tested in a meta-analysis for accuracy. According to data from the researchers:
• The contingency theory is induced correctly from the studies that was based;
• In laboratory studies to test the model, all leadership situations supported the theory except the situation II, and
• In field studies to test the model, three of the eight situations (IV, V and VI) were found in total support, achieving a partial support for the situations I, II, III, IV and VIII.
The latter finding indicates that the model may need some refinement Fiedler theoretical. Since the validity of the scale of CMA is subject to doubt, this refinement could be a new conceptualization of the meaning of the less appreciated colleague.
Leaving aside the validity of the scale of CMA, Fiedler contingency model has received wide support of research. This implies that the effectiveness of the organization can be enhanced by properly matching leaders and situations.
6.La theory of the “paths of goal” has been proposed in the 70’s by Evans and House.They argue that leaders may exhibit more than one style of leadership. At this point contrasts with Fiedler, who believes that leaders have a dominant style. The four styles of leadership that House and Evans identified are:
• Leadership management: Guidance for employees on what should be done and how it should be done by scheduling the work and maintaining the standards of performance.
• Leadership support: He cares about the welfare and needs of employees, showing friendly and accessible to all and treating workers as equals.
• Participative leadership: Consultation with employees and their ideas taken into consideration when making decisions.
• Leadership focused on achievement, encourage staff to achieve maximum performance by setting challenging targets, demonstrating excellence and enhancing confidence in the abilities of its employees.
The research results give support to the idea that leaders exhibit more of a leadership style.
At this point, we speak of contingent factors. These are situation variables that make a leadership style more effective than another. In the present context, these variables affect perceptions of expectation or target path. This model has two groups of contingent variables:
1 .- The characteristics of the employee.
2 .- The environmental factors.
The five most important characteristics of the employed are:
• The location of control,
• the ability to task
• the need for achievement,
• Experience
• the need for clarity.
The three environmental factors are relevant:
1 .- The task of the employee,
2 .- The authority system
3.-The working group.
All these factors are able to impede or motivate staff.
The investigation has led efforts to determine whether different contingent factors have some influence on the different styles of leadership. The characteristics of the employee need for achievement, experience and the need for clarity affected the employees’ preferences about leadership.
To address may be considered three important consequences:
“First, leaders have and use more than one style of leadership. Managers therefore should not hesitate to try new behaviors when the situation demands.
“Second, managers should modify their leadership style to suit the characteristics of employees. Employees with high need for achievement, little experience and high need for clarity should be the subject, usually a managerial leadership to increase satisfaction and improve performance.
“And thirdly, the degree of structuring of the task is an important contingent factor.Managers should consider the use of supportive supervision when the task is structured. In this context, monitoring of support produces satisfaction, since employees know what to do.
7. We must make a reference to the model developed by Vroom Yetton (1973). Study the behavior of leadership in accordance with the participation of members of the organization in making decisions.
8. In the model-building leadership roles (EVD) George Graena, its creator, believes that the popular theories of leadership based on his false assumption. Theories such as the Leadership Network and Fiedler contingency model assumes that leader behavior is characterized by a stable leadership style and typical. That is, these models are based on the assumption that a leader treats all subordinates in much the same way.
L L
L
Leader
E1 E5 E
Employee
Creating roles
Within the group
E5 E4 E3 E2 E1 E2 E3 E4
Outside the group
Leadership Leadership typical dyadic
In this case, it is believed that the leader shows a pattern of similar conduct with respect to all employees.
Graena, by contrast, argues that leaders develop unique relationships from person to person with each of the individuals who is responsible. This type of relationship behavioral scientists call it vertical dyad. That is why the approach is known as Graena the “vertical linkage model of leadership dyads (EVD).” It is said that the formation of vertical dyads is a process that occurs naturally and that is the attempt of a leader to delegate and assign work roles. As a result of this process, Graena predicted to develop relations of exchange between leader and group members: sharing and exchange within the group outside the group.
If Graena model is correct, there should be a significant relationship between the type of leader-member exchange and work-related outcomes. Research has confirmed this prediction.
Graena EVD model emphasizes the importance of training managers in the improvement of leader-member relations. Ideally, it would make it possible both job satisfaction and performance of employees, thus decreasing the turnover in the company. Apart from training, EVD researcher Robert Vecchio offers the following suggestions, both for fans and for the leaders to improve the quality of leader-member exchanges:
• New employees should provide their supervisor loyalty, support and willingness for cooperation.
• If you are not a member of the group has to accept their situation and try to become a member of the group was cooperative and loyal. Otherwise, you should leave.
• Managers should consciously try to expand their groups.
4. Managers must provide staff ample opportunity to demonstrate their skills.
9. In recent years have emerged new perspectives on leadership theory, which is referred to as leadership “charismatic”, “heroic”, “transformational” or “visionary.”These prospects, competitive with each other but interrelated, have created some confusion among researchers and practicing managers. Fortunately, Robert House and Boas Shamir have offered us an integrated theory and practice which is known as charismatic leadership.
Many models and theories so far analyzed represent the so-called transactional leadership. Elliderazgo Transactional focuses on interpersonal transactions that occur between managers and employees. It is considered to develop behaviors that leaders maintain a quality interaction between themselves and their followers. The two underlying characteristics of transactional leadership are:
a) The leaders were compensations contingencial serve to motivate their employees and
b) The leaders apply corrective measures only if their subordinates do not meet the performance targets.
Emphasizes charismatic leadership “in the symbolic behavior of leaders in their visionary and inspirational messages, nonverbal communication, the use of ideological values in the intellectual stimulation of followers by the leader, the demonstration of confidence in himself and his followers and the expectations of the leader and follower self-sacrifice in performance beyond its obligation. “

1 comment so far ↓

#1 design website and buidl website on 02.15.11 at 12:44 pm

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